Sabine Canditt - Agile Trainerin, Beraterin, Coach
Sabine Canditt - Agile Trainerin, Beraterin, Coach

Agile Transition in der Medizintechnik

Ein Projekt, das ich ab 2008 über 2 Jahre als Coach unterstützt habe, lief bei einer großen und verteilten Entwicklungsorganisation bei Siemens Healthcare. Dort wird eine umfassende medizinische Bildverarbeitungssoftware erstellt. Eine Besonderheit im medizinischen Umfeld ist, dass der Entwicklungsprozess streng reguliert und durch regelmäßige Audits kontrolliert wird. Oft wird bezweifelt, ob ein derartiges Umfeld überhaupt geeignet ist für agiles Vorgehen. Heißt es doch "Individuals and interaction over processes and tools"...

 

An der Entwicklung waren mehrere Hundert Personen an mehreren weltweit verteilten Standorten beteiligt. Die Entwicklungsteams waren, wie dies meist der Fall ist, nach Software-Komponenten und Funktionen (Produktmanagement, Entwicklung, Test) aufgeteilt. Die Abstände zwischen den Releases waren lang und damit schwer zu überschauen, zu planen und zu verfolgen. Systemtests fanden erst am Ende der Release statt. Die Einführung von agilen Vorgehensweisen war also u.a. durch die Ziele motiviert, die Transparenz zu erhöhen und die Time to Market zu reduzieren.

 

Getragen wurde die Einführung von einem überzeugten Management-Team und einem Agile Transition Lead, der sich zu 100% um dieses Thema kümmern konnte und mit dem ich als Coach eng zusammenarbeitete.

 

In der Pilotierungsphase schulten wir 3 Pilotteams und begleiteten sie als Coaches während der ersten Sprints. Die Ergebnisse waren sehr positiv: Die Teams waren begeistert; Schwierigkeiten und Hindernisse bestanden fast ausschließlich an den Schnittstellen zu der nicht-agilen Umgebung. Nach diesen Erfahrungen wurde 2010 eine Umorganisation durchgeführt, die Business, Architektur, Prozesse und die Organisation neu auf das gemeinsame Ziel ausrichtete. Als eine der großen Änderungen wurden aus den komponenten-orientierten Teams feature-orientierte Teams gebildet. Aus den Offshore-Organisationen, die bisher als abhängige Zulieferer agiert hatten, wurden Partner mit eigenem Verantwortungsbereich - und eigenen Product Ownern. Natürlich bedeutete dies eine erhebliche Umstellung für diese Organisationen, so dass ich als Trainerin und Coach viel unterwegs war!

 

Um den regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden, reichte es nicht aus, Scrum "nach dem Lehrbuch" einzuführen. Die "Definition of Done" war deutlich länger als ich das aus anderen Projekten kannte. Ein ergänzendes Framework regelt die Zusammenarbeit der Teams und Rollen (zusätztlich zu den Scrum-Rollen).

 

Mit mehr als 20 Teams ist die Transparenz über den aktuellen Projektstand nun deutlich größer. Die Zusammenführung der teambasierten Schätzungen ist eine ausreichend gute Entscheidungsgrundlage für die Projektverfolgung. Durch weniger Übergaben, frühe Tests in jeder Iteration und Feedback von den Product Ownern wurde die Arbeit effizienter und effektiver.

 

Eine Veröffentlichung zu diesem Projekt finden Sie hier:

http://de.slideshare.net/AgileAndrea/agile-transition-of-a-big-medical-software-product-development

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