Sabine Canditt - Agile Trainerin, Beraterin, Coach
Sabine Canditt - Agile Trainerin, Beraterin, Coach

Weltweit verteilte Entwicklung

Mein erstes größeres agiles Projekt begann 2005 bei Siemens Mobile Networks (Vermittlungssysteme). Die Grundvoraussetzungen waren alles andere als ideal. Das Team war weltweit verteilt mit der Projektleitung in München, jeweils einem 10-köpfigen Entwicklerteam in Indien und China und 5 Systemtestern in Kroatien. Als ich als agiler Coach dazukam, befand sich die Entwicklung in Release 2 und folgte einem strikten Wasserfall-Prozess. Das erste Release hatte keine Kunden gefunden, da sich die zu Grunde liegende Standardisierung und auch die Anforderungen der Kunden geändert hatten. Eine weitere Herausforderung war, dass frühzeitig Prototypen an Qualifizierungsgremien geliefert werden mussten. Dazu war der Wasserfall-Prozess ungeeignet.

 

Wir erarbeiteten und optimierten das neue, agile Vorgehen in einer Reihe von Workshops. Es stellte sich als sehr schwierig heraus, die Offshore-Teams in die Veränderungen miteinzubeziehen, da nur wenig Budget für Reisen, Training und Coaching zur Verfügung stand. Dennoch konnten zumindest einige der Offshore-Kollegen an diesen Workshops teilnehmen.

 

Der verbindlich gültige Wasserfall-Prozess wurde nicht völlig abgeschafft, sondern mit Zustimmung des Managements "agilisiert". Wichtige Meilensteine wie "Market Release" behielten weiter ihre Gültigkeit. Andere Meilensteine wurden abgeschafft oder so weitgehend abgeändert, dass ein Funding des Projektes ohne vollständige Definition der Anforderungen und ein iteratives, inkrementelles Vorgehen ermöglicht wurde.

 

Wir führten Scrum- und xP-Praktiken ein: Product und Sprint Backlog, Sprint Planning und Review, Daily Scrum und wöchentliches Scrum of Scrum, kontinuierliche Integration und Testautomatisierung sowie ein "weak" code ownership, das Änderungen am Code nur unter Einbeziehung der (ehemaligen) Verantwortlichen erlaubte. Da die Teamstruktur komponentenorientiert war, bildeten wir virtuelle Teams für einzelne Features und Communities of Practice für bestimmte Aufgaben wie z.B. Tools und Test. Es gab weiterhin einen Projektleiter, Produktmanager, Release-Manager und Systemarchitekten in Deutschland, die zusammen so etwas wie ein Product Owner Team bildeten. Die "ScrumMaster" in den Offshore-Teams waren eher Teamleiter und agierten als Brückenköpfe für die Kommunikation.

 

Der Versuch, Retrospektiven nach jedem Sprint in den Offshore-Teams und übergreifend einzuführen, war nicht erfolgreich, so dass wir übergreifende Prozessverbesserungen vor allem in unseren Workshops angingen. Aufgrund fehlender Möglichkeiten zu agiler Ausbildung und Coaching und auch aufgrund kultureller Gegebenheiten waren die Möglichkeiten zur Selbstorganisation der Offshore-Teams begrenzt. Die kroatischen Systemtester passten sich nicht an die neuen Erwartungen an, so dass die Zusammenarbeit mit ihnen beendet wurde und die Testaktivitäten von den verbleibenden Teams mit übernommen wurden.

 

Trotz dieser Einschränkungen führte die neue Arbeitsweise zu vielen Verbesserungen: Es gelang, die Entwicklung an die sich ständig ändernden Anforderungen anzupassen, so dass ein qualitätsgesicherter Prototyp vor dem Qualifizierungsgremium bestand. Durch die Verkürzung der Wasserfall-Analysephase reduzierte sich Time To Market drastisch. Die Zusammenarbeit, der Informationsfluss, das gegenseitige Verständnis und das Qualitätsbewusstsein der Teams wurden immer besser, und es entstand trotz der Entfernung so etwas wie ein gemeinsamer Teamgeist. Und das wichtigste: Das Produkt fand nun auch endlich Kunden!

 

Fazit: Entscheidend für den Erfolg war eine angepasste Agilisierung, ohne die das neue Vorgehen keine Akzeptanz gefunden hätte. Es war schwierig, mit so vielen Standorten zusammenzuarbeiten, aber so eine Konstellation ist auch mit anderen Vorgehensweisen schwer in den Griff zu bekommen. Wenn agiles Arbeiten Offshore-Teams wirklich einbeziehen soll, sind aus meiner Sicht mehr Investition in regelmäßiges Zusammenführung der Teams und Arbeit vor Ort erforderlich.

 

Mehr Infos zu diesem Projekt finden Sie hier (ab S. 31).



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